编者按：宝业集团的辉煌，令世人敬佩。2012年，集团现金流超过200亿，上缴税费13.2亿，经营性利润12.5亿。任何事物发展既有偶然性，也有必然性。宝业的崛起极非偶然。读一读浙江省和绍兴市人大代表、宝业集团董事长庞宝根的这篇文章，就可以对宝业集团兴旺发达的必然性有些了解了，从中还可以知道应当怎样做人、怎么经商、怎样办企业的道理。

庞宝根

    契约管理的关键是“核心价值观”

    三十多年的企业管理经历，让我有个习惯，凡事总要多想想，而且是联系企业实际思考。这一次，我联想到了宝业的“核心价值观”。回头再来看看那18位小岗村民是怎么写的，他们分田到户，但前提仍然是保证全年上交和公粮，不向国家伸手要钱要粮。我想，这就是为什么小岗村改革能够得到中央肯定，能够取得成功的关键，也才会有后来的总结：“大包干，大包干，直来直去不拐弯，保证国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”。这跟我们的契约管理如出一辙，心中豁然开朗，为什么大家都明白契约管理的好处，但就是实施不尽如人意，反思其然，答案就是我们的核心价值观出了问题，我们员工在契约管理的框架下往往首先想到和千方百计保证的，就是他们的个人利益。
    美国马萨诸塞州大学经济学教授大卫·科茨在他的《自上而下的革命——苏联制度的解体》一书中写道，1991年的夏天，他在莫斯科同一个叫尼库拉亚夫的苏共高级干部交谈。大卫·科茨问：“你是不是一个共产主义者？”当时苏共还存在，但是尼库拉亚夫却回答：“我是一个共产党员，但不是一个共产主义者。”大卫·科茨认为，尼库拉亚夫的回答明确无误地揭示了苏联解体的思想基础问题。虽然关于苏联解体事件，还有许多诱发因素。但从根本上说，就是自身精英集团的价值观问题。还比如鲁迅在《过客》中讲过的一个故事，对同样一个地方，老人和小孩的看法就会有坟地和花地的天壤之别，不同的价值观，在工作和生活中表现出来就是截然不同的成就和效果。
    想到这里，我越来越害怕，有点不敢再往下想了，宝业里面有不少怀着这种价值观的人。宝业2012年现金流超过200亿，上缴税费13.6亿，经营性利润12.5亿。许多员工都自以为了不起了，认为已经成功了。借着宝业的平台，实现了“票子”、“房子”、“车子”、“位置”，但就是不动“脑子”，已经陷入了迷惘，一味地贪图享受、不思进取、拜师入圈、跑要肥缺、玩弄权力，不知道人活着是为什么，不知道余生怎么过，不知道自己还能干什么。还有些人的核心价值观坏到了极点，做得好还讲点信誉，做不好就千方百计“挖”宝业，贿赂、串通管理人员，偷盖公章，倒打公司官司，虚假诉讼触犯刑法，简直胆大包天。思想懒到了极点，上班稳坐办公室，做事动动口，有时连个落实工作的电话都懒的打，蚊子叮手上了也不会打，吹吹掉省事又干净，着实可怕。没有搞明白价值观，再高的智商也没用，走下去看似阳光明媚，最后却会深陷地狱。如果任由这些人这样下去，宝业就会像庄稼地发生蝗灾一样，蝗虫大面积繁殖，吃光了庄稼，吃光了周边树枝，最后自身也集体灭亡。佛教有云：“小善如大恶，大善似无情”。对这些价值观出现问题的人纵容，不仅害了企业，也害了他们。好在，这仅仅只是少数现象，要摒弃这种劣根现象，关键要看我们是否有胡锦涛同志在十八大大报告中所讲的“自我纠正”能力，让优秀的、正确的核心价值观去占领我们员工的思想阵地。
    然而，什么才是正确的核心价值观，我觉得这是一个相对的概念。我们没有必要像学界理论探讨一样绕来绕去，彭向刚教授讲过一句话，“企业文化就是一段一段的小故事”。这很有道理，什么是宝业核心价值观？什么是宝业文化？我认为就是一个个我们亲身经历过的小故事，一句句我们亲身感受总结的小文段。举个例子：“紫藤下的思考”，这就是一个我们亲身经历的小故事，公司刚刚搬到柯西时，由于大楼初建，绿树细小无处遮阴，时值夏天，员工争相抢占水泥柱搭建的几个尚可遮阴的停车位，司机跟我讲，是不是我们让物业公司留一个，当时我就提出了批评，并让物业公司适时建了些停车位并栽了几株紫藤，现在大家再去看这些停车位，不但停车舒心，而且还成了一道风景，去年我们还品尝到了美味的葡萄。这样的小故事，体现的就是宝业核心价值观，大家还可以去回顾，“二次车改”、“司机改革”、“通讯费改革”等等，你看懂了这些小故事，你就理解了什么是宝业核心价值观。

宝业需要什么样的“核心价值观”

    对于“核心价值观”，企业和个人有着不同的表述。在我的理解，企业价值观、个人价值观是高度统一的存在。特别是作为一个企业员工，个人价值一旦脱离了企业，其自我价值的体现便成了空谈。反之，良好的企业价值观也必须兼顾个人价值观。只有当两者达到高度契合，企业才能实现永续发展，个人也才能获得成长提高。这好比“志”与“义”的关系，大义和志向是完全不同的东西，但又是辩证统一的，“志”向主要是指个人的目标，“大义”则是指企业层面那些非利己的、舍弃个人立场且对众人具有重大意义的事物。“大义”是从比较大的格局切入，例如为世人、为社会，或是为身旁的家人等。如果能用大义来鼓舞自己，就可以激发出真正的勇气，这股勇气就能逼迫自己发挥潜力。对于个人而言，一万个人就会有一万个志向，而对于企业，则永远只有一个大义，这也正是为什么我们说一万人的企业要靠文化的原因。今后，怎么样把宝业八万多员工的八万多个志向统一到企业一个大义中来，是一件至上重要而又无比艰难的事情，这直接关乎到宝业发展的方方面面，关乎着宝业能否健康而稳定地发展。
    1、我们从来不是商人
    我们不是企业家，不是商人，更不是老板，我们从来都只是生产经营管理者。尊称为“家”者，造诣深邃、成就非凡、功勋卓著，修毕生之所为，艰道精进，纵观古今中外，能达此夙愿者，凤毛麟角，许多人甚至在极乐西方后才被后人尊称为“家”，故而听闻“家”者，内心总会顿生尊崇。而今“企业家”，显然已被通称，似乎已成为从事企业工作人群的专业代名词，无论企业大小、年龄尊长、学问高深，只要是企业出来的，外界都称为“企业家”，走到哪里，都云某某著名“企业家”。每每受此尊称，总觉有愧，虽极力解释，却总道是本人故作谦虚，实为内心不堪有辱此“家”。我看过一篇关于企业家与商人区别的文章，很是在理：企业家的“得道”，就是用制度来替代商人的“混世”。商人思维注重的是商机的把握，而企业家思维注重的是企业目标的把握。商人把眼前的任何商机都视为必须要抓住的财富，对潜在的商机也有着过人的敏锐性，逐利性表现得淋漓尽致，而且往往在一个企业集团中跨行业经营成为一个最基本的特征。而企业家则更加关注企业目标的实现，尤其是那些在企业愿景指引下的目标，他们执着于企业的愿景，他们可能会遇到许多诱人的机会，听到诸多可以迅速扩张和很快赚大钱的“海妖之声”，但是他们知道，这些机会固然诱人，但其中不少与企业愿景或目标并不一致，抓住这些机会就意味着减少为企业愿景或目标配置的资源、削弱企业对愿景或目标的坚韧执着，甚至可能会引起员工对企业目标乃至愿景的模糊。此外，商人以个人在财富上的成就为成功导向，而对企业家来说，财富只是一个开始，他们有一个更大的，超越自我的企业目标和价值。
    此外，商人还更多地表现为“有事有人，无事无人”，为人处事，无时不是盘算自己的利益，投机取巧，俨然一副天下只有他最聪明、最精明的姿态，不管什么事，都要有好处，不肯让人半步，退缩三分。其实是看不到大局，看不到长远，被短期的利益遮闭了双眼，得一寸失一尺。我们从来不是这样的，所以我敢说宝业的主流团队不是商人。【未完待续】